“化解过剩产能实现脱困发展”系列报道之二十:陕化公司奏响改革发展“三部曲”成效显著-陕西煤业化工集团有限责任公司-官方网站

集团新闻

“化解过剩产能实现脱困发展”系列报道之二十:陕化公司奏响改革发展“三部曲”成效显著

作者:颜俊     时间: 2016-07-06     点击:13674次    分享到:

 

    编者按:为深入贯彻落实国务院关于钢铁、煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见,推进《陕西煤业化工集团有限责任公司关于建立富余人员分流安置长效机制的意见》的实施,陕煤化集团在网站、微信平台、煤化专刊开设“化解过剩产能实现脱困发展”栏目,陆续刊发集团公司及所属各单位在化解过剩产能、治亏创效、富余人员分流安置等方面的新闻报道,通过一系列真实、客观、公正的报道,宣传集团公司改革的政策背景、方针原则、实施细则,并宣传推广基层各单位在企业改革、化解过剩产能过程中的经验和做法,以促进集团公司新一轮改革发展顺利推进。

 

陕煤化集团“化解过剩产能 实现脱困发展”系列宣传报道之二十:

 

 

构建大部室  推行扁平化

------陕化公司奏响改革发展“三部曲”成效显著

    陕化公司作为历经半个世纪的传统国有企业,面对宏观经济形势持续下滑、化工市场剧烈波动的不利局面,在激烈的竞争浪潮中,为进一步降低企业管理成本,解决大规模生产和低执行力之间的矛盾,陕化公司积极转变管理理念,科学应对,深化改革,根据集团公司“去产能、优结构、降成本”统一战略部署,结合企业生产经营实际,坚持从严从实标准,动真碰硬,于20163月正式实施管理体制改革,构建大部制,推行扁平化管理,从人员、机构、薪酬等方面进行规范和整合。管理体制改革推行顺利,目前已取得阶段性成果,为企业发展注入了新的活力。

    前奏:早部署、善谋划,

    任何改革都不可能一蹴而就,陕化公司2014年底着手管理体制改革酝酿调研工作。2015年成立管理体制改革领导小组,进行总体部署,并借鉴同行业先进单位经验,确定了管理体制改革的指导思想和总体思路,方案架构设计论证全面展开。

    改革没有现成模式可循,也不能机械地照抄照搬别人的经验,陕化公司因地制宜,按照“稳中求进”的原则,于20152月份首先在陕化塑业公司进行改革试点。经过压缩机关、充实一线、裁撤冗员、竞聘上岗,全方位调动员工积极性和聪明才智。仅半年时间,塑业公司就从连年亏损,2014年亏损高达350万元,负债金额高达1000万元的严重亏损扭转为止损盈利的局面。

    塑业公司的成功先例极大地激励了推行改革的决心,在认真总结塑业公司改革的成功经验的基础上,陕化公司进一步强化“节约意识、成本意识、效益意识”,继续探索推行了一系列改革前的整顿举措。在产供销环节,深挖生产系统潜能降本增效,整顿原料供应节约采购费用,探索销售体制改革提高销售效益。根据国家对国有企业深化改革的总方针、省国资委、煤化集团的改革部署以及企业发展实际,在责任制考核、固定资产盘活、人力资源管理、财务融资、科技创新、子公司管控等方面实施变革,从局部单项调整走向系统化变革,为管理体制改革夯实了基础。

    一曲:横向缩、纵向减,机构调整效力直达一线

    改革必然面临艰难抉择,201638日,陕化公司坚定地迈出了深化改革的步伐,《管理体制改革方案》的推行如一声巨雷,打破了陕化传统管理的沉默。

    本次改革以管理扁平化为方向,撤销公司现行的二级单位及其机关部室编制,现有分、子公司对应的管理职能收归处室归口管理;撤销生产单位的生产车间编制,设立生产分厂;对公司管理处室及经营单位职责职能、权限范围进行重新梳理界定,根据职能调整、优化整合,设立七个机关处室,四个生产处室,十个生产分厂(车间编制),两个经营部门及三个独立经营单位。

    管理体制改革对公司各项业务进行了系统的整合和归并,横向缩,以生产经营为中心,缩减了冗余机构整合为大职能部室;纵向减,消减中间管理层级,形成了“公司领导--管理处室--一线生产经营单位”三个层级的扁平化管理模式。同时将维修保运、电仪管理、物资采供、销售物流等业务进行集中管理,在做大做强专业队伍的同时,克服了职能重叠、职责缺失、工作推诿的弊病,公司的各项方针政策工作任务快速及时到达一线,大大提升了管理效率。 

二曲:再转岗、妥安置,人员分流队伍高效稳定 

随着公司扁平化管理强有力地推进,陕化公司根据当前生产规模和技术水平,以精简、高效、节约为目标,坚持“一线保障、二线满足、三线精干”“一专多能、统一规范”的原则,4月份稳妥推进定编定员工作。通过岗位整合和业务归并,科学、精简了配备职能部门、中层干部和职能部门专业技术管理人员,对156名富余人员进行了转岗分流。

“企业的改革发展最终要惠及每一位员工,要全力保障职工群众的利益。”公司党委书记、董事长张立岗反复强调。为保障分流员工的利益,公司转岗不下岗,秉持“多措并举、稳定为先、双向选择、竞争上岗”的原则,制定了《定编定员方案》《富余人员分流安置方案》,设立了“分流人员安置办公室”,根据岗位缺员、到龄退休、替换劳务派遣等具体情况内部选备160多个新岗位,并于418日组织召开富余人员安置分流动员会,指导富余人员择岗再上岗。

本次转岗分流工作得到了全体党员和干部职工,特别是分流人员的充分理解和大力支持,分流人员经接收单位的转岗培训,迅速转换角色,在新岗位做出新贡献,为推进企业改革注入稳定剂。

三曲:激活力、提实力,工资包干促改革持续发力

   陕化公司在推行管理体制改革进程中,将扁平化管理与工资包干、提升人才待遇紧密结合,旨在激发全员工作积极性,提升员工队伍整体战斗力,营造充分履职、你追我赶的良性竞争工作氛围,确保改革效果持续发力。

首先,在对各处室、分厂、经营单位工资总额预算的基础上,遵循“增人不增资、减人不减资”的原则,对公司各单位实行稳妥可行的工资总额包干制度,支持引导各单位打破常规、创新管理,凸显绩效,实现多劳多得,激发活力。

其次,根据管理体制改革方案设定的职责划分,重新修订生产绩效奖考核方案。以生产经营目标为导向,以关键绩效要素为核心,以正向激励为主,对生产分厂重点、关键技术岗位进行奖励。绩效奖励与生产系统运行、主要产品产量、质量、成本消耗、工艺控制、绩效贡献等要素挂钩,灵活分配,突出效率。

第三,搭建多渠道晋升通道,提升骨干人才待遇。继续强化专业队伍建设,在公司范围内建立工艺、设备、安全、电气、仪表等专家库,实行各专业带头人、专业骨干的技术梯队,拓宽技术晋升通道;管理处室实行主任科员评聘机制,在行政职务之外体现专业人员贡献。开展精准培训,以公司两专人才和中层领导授课为主、外聘教师授课为辅,采取多种方式进行内外部培训,全面提高员工整体素质和技术水平;以工资总额包干为基础,稳步推进薪酬体系改革,提升专业技术人员的薪酬待遇,掀起全员学技术、比贡献的热潮。

陕化公司实施管理体制改革效果显著,管理层级由四级减少为三级,管理部门设置从42个减少到11个,二级单位从11个减少到5个,生产车间从32个减少到10个,公司中层领导干部从196人锐减到78人,用工人员总数减少150余人,机关人员严格控制在80名定员以内,彻底改变了机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象,形成了架构合理、职能明晰、流程简单、人事相宜、组织高效、考核严谨的新型管理系统。事实证明,运转流畅、机制优化、管理有序高效的新型运行机制,对促进企业创新发展、全面提升企业综合竞争力起到积极的推动作用。颜俊)

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